Marketing stratégique
Sylvie Ducroux
ducroux@iae.univ-tours.fr
Plan
Introduction : définition du marketing stratégique et démarche
globale
Partie I. Les différentes phases de diagnostic et les choix de
l’entreprise
1) Le diagnostic stratégique du marché et de la concurrence 1-1 Le
modèle Pestel, 1-2Les 5 forces de Porter
2) La diagnostic de l’existant
Æ 2-1 Le diagnostic interne, 2-2 La
finalité de l’entreprise, 2-3La segmentation en marketing
stratégique
Partie II. Les outils du marketing stratégique :
1) Cycle de vie
2) Matrices
Æ 2.1 BCG, 2.2 Mc Kinsey, 2.3 ADL
3) La chaîne de valeur
Partie III. Les choix stratégiques
1) Les stratégies mono métier
Æ 1-1 Différenciation , 1-2
Domination par les coûts, 1-2 Concentration
2) Les stratégies de portefeuille
Æ 2-1 Types de croissance, 2-2
Avantages et limites de la diversification, 2-3 Formes de
di ersification
Introduction
Démarche générale du marketing
stratégique
MARKETING STRATEGIQUE:
Orientations générales de l'entreprise.
MARKETING OPERATIONNEL:
Ensemble des tactiques pour servir la
stratégie.
MARKETING STRATÉGIQUE = Evolue avec
le marché et la pression concurrentielle.
Ressources, forces & faiblesses de l’entreprise
= ce que l’ent PEUT faire
STRATEGIE
Opportunités et menaces de l’environnement
(technique, économique et social)
= ce que l’ent DEVRAIT faire
Objectifs, buts, valeurs
= ce que l’ent
VEUT faire
L’objectif de la stratégie :
• Obtenir un avantage concurrentiel AC = Un
moyen d’offrir une valeur supérieure à celle des
concurrents
• Obtenir un AC :
– Par les coûts
– La différenciation
– La concentration
Î Un par métier
Î + le choix d’un/plusieurs métiers
Sélection des
domaines de
développement
Choix des
types de
stratégie
Répartition
des
ressources
Sources de l’AC
Modalités
d’obtention de
l’AC
Plans de
conquête de l’AC
Grands
types de
stratégie
Croissance interne
ou croissance
externe
Marché national ou
international
Spécialisation sur
une activité ou
diversification
Développement
horizontal ou
intégration verticale
Les choix de portefeuille
d’activités
L’attitude marketing
Connaître le marché par
des études systématiques
et objectives
Et pour l’influencer
En concevant une offre
autour d’une proposition de
valeur motivante, différente
et à un prix acceptable
En communiquant une
promesse forte
Pour s’y adapter
Partie I.
Les différentes phases de
diagnostic et les choix de
l’entreprise 1) Le diagnostic stratégique du marché et de la
concurrence
1-1 Le modèle Pestel
1-2Les 5 forces de Porter
2) La diagnostic de l’existant
2-1 Le diagnostic interne
2-2Les DAS
2-3La segmentation en marketing stratégique
La bonne stratégie c’est : La bonne stratégie c’est :
La stratégie doublement cohérente
Æ Avec le marché, l'environnement concurrentiel
et
,
ÆAvec les aspirations, les ressources de
l'entreprise.
ÎD’où le préalable incontournable :
LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ! (double)
1- Une étude du marché
2- Une étude des ressources internes
Un double diagnostic Un double diagnostic
1- L'étude de marché
et de la
concurrence:
Techniques
classiques propres
aux études et
recherches du
marketing
fondamental
2- Analyse de l’existant:
• L’entreprise et son
environnement (a)
• Les produits/ métiers/
marchés ou DAS (b)
D’où
Æ synthèse dans une matrice SWOT
1) Le diagnostic stratégique du
marché
Vont être vus dans ce point :
• Analyse de l’environnement large
(PESTEL, 1⁄2 matrice SWOT) = 1-1
• Analyse de l’environnement proche et
analyse concurrentielle : les 5 forces de
Porter = 1-2
• Analyse de la maturité du marché
(matrice ADL)
Æ vu dans la partie II.
1-1: Environnement macro
le modèle PESTEL
• Politique
• Économique
• Socioculturel
• Technologique
• Écologique
• Légal
Evolution de la demande
Démographie
Ex : Structure et évolution de la pyramide des âges
Culture
Ex : Attitude envers travail/ loisirs OU Diffusion de la
communication et modifications des comportements (web)
OU phénomène d’opinion (écologie)
= changement dans les modes de
consommation
Facteurs économiques
Ex : croissance, inflation, modification de la structure de
consommation avec le pouvoir d’achat
= évolution du niveau de consommation
Évolutions de la production
Évolution
technologique
Changement des
modes de production
Évolution
sociotechnique
Nouvelles formes
d’organisation de la
production
Les autres évolutions
• Ecologiques
Æ Importance accrue des externalités
• Politiques et légales
Æ Prolifération et évolution continue = lois, règles et
normes
Æ Dont : exigences légales traduisant les préoccupations
écologiques de la société
1-2 Les 5 forces concurrentielles
de Porter
Position
concurrentielle des
firmes du secteur
ETAT
Influence de ses
décisions
CONCURRENCE
des firmes du
secteur
CLIENTS : pouvoir de
négociation
FOURNISSEURS :
pouvoir de négociation
PRODUITS DE
SUBSTITUTION
quelle menace ?
ENTRANTS
POTENTIELS
quelle menace ?
ex d’Apple
Fournisseurs
IBM
Motorola
Nvidia
ATI
Clients
Particuliers,
professionnels
Substitut
PDA...
Entrants
Low Cost
Menace de nouveaux
entrants
Menace de produits ou services substituables
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Pouvoir de négociation
des clients
Concurrents du secteur
Rôle des
pouvoirs
publics
2
2
1
3
4
Dell, HP, IBM...
1
Les facteurs du pouvoir de
négociation envers les clients
• Liés au marché
- Taille de l’entreprise
- Degré de monopole des
produits de l’entreprise
- AC tangible : avance
technique, qualité,
différenciation
- AC intangible : notoriété,
image de marque
- Elasticite de la demande
par rapport au prix
• Hors marché
- Menaces crédibles
d’intégration amont
- Contrats à long terme
avec les clients
- Liens financiers
- Liens personnels
- Dispositifs
réglementaires
Les facteurs du pouvoir de
négociation envers les fournisseurs
• Tailles relatives client/fournisseur
• Monopole/non du fournisseur , coût d’un
changement de fournisseur
• Existence de produits de substitution
• Degré de différenciation des produits du
fournisseur
• % des ventes que l’entreprise représente
• Menaces crédibles d’intégration aval
• Contrats à long terme
• Liens financiers
• Liens personnels
Les concurrents
Entreprises qui
produisent des
produits similaires
ÆActuels
ÆPotentiels
Entreprises qui
produisent des produits
de substitution
ÆActuels
ÆPotentiels
Solution : barrières à l’entrée
Les niveaux de concurrence
Affectation
budgétaire
Concurrence
entre cat. de
produit
Concurrence
inter-produit
Concurrence
inter-marque
Epargne
Conso°
Produit 1
chaîne hi-fi
Produit 2
Vacances
Produit 3
Automobile
Croisière
Club
Location
Club Med
UCPA
Maéva
etc...
2) Le diagnostic de l’existant
2-1 Diagnostic interne
Æ Types de ressources
Æ Indicateurs à prendre en
compte
Les éléments qui composent les
ressources
Incorporels
= Technologies
maîtrisées,
image de
marque,
réseaux
d’approv. et de
distribution,
valeur de
l’organisation
Financiers
= Ressources
propres,
endettement,
capacité
d’emprunt,
trésorerie...
Matériels
= Locaux et
équipements :
niveau de
productivité ?,
capacités de
production?,
fiabilité?,
modernité ?
Humains
= Formation,
savoir-faire,
motivation,
capacité
d’innovation/ de
changement
des salariés,
cohérence des
groupes et
aptitude à
travailler en
équipe
Les indicateurs de compétitivité commerciale
Quantitatifs Qualitatifs
-Taux de couverture du
marché par le réseau de
distribution
-Part de marché détenue
-Taux de marge par
produit
-Taux de croissance des
ventes
-Degré de différenciation
des produits
-Fidélité des clients
-Renouvellement de la
clientèle
-Importance des SAV
Les indicateurs de compétitivité technique
Quantitatifs Qualitatifs
- Capacité de production
- Taux d’utilisation de la
capacité
- Age moyen des
équipements
- Qualification de la main
d’oeuvre
- Degré d’automatisation
- Avance technique
- Monopole technique
Les indicateurs de compétitivité R&D
Quantitatifs Qualitatifs
- Dépenses de R&D
- Part de la recherche
dans le CA
- Nombre de brevets
déposés
- Nombre de chercheurs
- Rythme de renouvellement
des produits
- Degré de modernisation
des procédures
-Recours à de nouvelles
matières et matériaux
- Conception d’équipements
nouveaux
La « vie » des technologies
Effort de R&D
Performance
Limite « naturelle » de la technologie
Les indicateurs d’efficacité de l’organisation
Qualitatifs
- Type de structure adoptée
- Adéquation structure &stratégie
- Adéquation structure & environnement
- Degré de décentralisation
- Qualité du système d’information
- Valeur du contrôle de gestion
Les indicateurs de performance sociale
Qualitatifs
- Degré d’intégration des équipes
- Homogénéité
- Meth d’intéressement du personnel
- Formes de participation à la gestion
- Formation/perspectives de carrière
- Niveau de qualification
- Démographie de l’entr
Outil de synthèse classique des
deux diagnostics : la matrice
SWOT
Forces Faiblesses
•
•
•
•
Opportunités Menaces
•
•
•
•
Diagnostic
Interne
Diagnostic
Externe
La conception qu’a l’entreprise
de sa raison d’etre
2-2 Notions générales
2-3 La segmentation par DAS
2-2
Métier et mission
Æ les activités de l’entreprise • 3 éléments caractéristiques :
– Ensemble de produits homogènes reposant
sur des savoir faire communs
– Destinés à un marché spécifique
– Ayant des concurrents identiques ou proches
– Ex : La Poste
2-3 La segmentation stratégique
3⁄4Pour les grandes entreprises, découpage
en segments stratégiques ou DAS
(domaine d’activité stratégique) :
• Des activités aux mêmes caractéristiques
• Sur critères liés à l’offre ou à la demande ou à
la technologie
• Pas simple : lecture parfois peu claire et
évolutions
Sur chaque activité :
• Quelles sont les forces et les faiblesses ?
– Que sait on faire ?
– Avec quoi ?
– Avec qui ?
• Déterminer notre identité
Synthèse de la partie I.
Démarche d’ensemble
Analyse de
la chaîne de
valeur DIAGNOSTIC
DÉCISION
ACTION
Analyse
externe
Menaces &
opportunités
Analyse
interne
Forces &
faiblesses
POLITIQUES FONCTIONNELLES
Marketing opérationnel
CHOIX STRATÉGIQUES
Æ Pour l’ensemble de l’entreprise
Æ Pour chacun de ses DAS
Partie II. Les outils du
marketing stratégique :
1. Cycle de vie
2. Matrices
Æ 2.1 BCG, 2.2 Mc Kinsey, 2.3 ADL
3. La chaîne de valeur
1. Cycle de vie du produit
Volume
des
ventes
Temps
LANCEMENT CROISSANCE MATURITE DECLIN
Lancement Croissance Maturité Déclin
Concurrence Certain monopole Arrivée de concurrents Forte concurrence Marché saturé
Produit Pas/peu de modif Modif mineures Gamme élargie Modif légère, gammes resserrées
Prix Élevé
Stable ou
légère
diminution
Baisse des
prix
En baisse,
promotions
nombreuses
Com Informative Différencie Fidélise Porte sur les promotions
Distribution Sélective En extension Massive En réduction
Exemple
début 2003 Combo USB
Mobile avec
appareil
photo intégré
Lecteur DVD Écran d’ordi “classique”
2. Les matrices
Æ Analyse stratégique du portefeuille
produits
• La matrice du BCG (2-1)
• La matrice de Mac Kinsey (2-2)
ÆAnalyse de la maturité du marché
• La matrice ADL (2-3)
Pour les matrices de portefeuille,
2 points essentiels ! (2 axes)
1- PdM élevée = avantage concurrentiel et
amplification des effets d ’expérience et d ’économie
d ’échelle.
2- Marché en croissance = besoin de liquidités pour
financer la croissance.
La matrice BCG
TAUX DE CROISSANCE
forte faible
PART DE MARCHE RELATIVE
ACTIVITES
« ETOILES »
ACTIVITES
« VACHES
A LAIT »
ACTIVITES
« DILEMMES »
ACTIVITES
« POIDS MORTS »
faible forte
VACHES A LAIT
Fournissent des liquidités,
Consomment peu de capitaux,
Sources de financement de la R & D.
Objectif: Récolte optimum
STARS/ETOILES
Leaders sur leur marché,
Demandent des disponibilités financières pour
supporter leur croissance,
Seront les V.A.L de demain.
Objectif: les soutenir pour les amener en V.A.L où ils
génèreront le profit
DILEMMES
Peuvent évoluer favorablement,
Demandent des capitaux pour devenir des stars,
Sinon... Poids Morts
Objectif: Investissement et/ou relance (ou laisser
aller jusqu ’au poids mort)
POIDS MORTS
Produits en phase de déclin,
Risque d ’hémorragie financière,
Peu de chances de prise de PdM sur les
concurrents,
Objectif: Désinvestir rapidement ou statu quo pour
occuper le marché.
La matrice du BCG – Implications
stratégiques
Croissance
Marché
PdM
Dilemmes
Rentabilité faible
Besoins financiers +++
Flux net ---
Support MKG +++
Stars
Rentabilité forte
Besoins financiers ++
Flux net 0
Support MKG +++
Poids morts
Rentabilité faible Besoins
financiers faibles
Flux net 0
Abandon
Vaches à lait
Rentabilité très forte
Besoins financiers faibles
Flux net +++
Rentabilisation
0 % 20 %
10 %
2.2 La matrice de Mac Kinsey
+ + +/-
+ +/- -
+/- - -
Intérêt stratégique
Position
Concurrentielle
+
-
+
-
Le modèle McKinsey (support)
Forte Moyenne Faible
Forte
Moyenne
Faible
Maintenir la pos°
de leader coûte
que coûte
Maintenir la
pos°/ Suivre le
développement
Rentabiliser
Accroître l’effort /
Danger de
marginalisat°
Rentabiliser
prudemment
Retraite
sélective
Doubler la mise /
Abandonner
Retraite
progressive et
sélective
Desinvestis-
sement
Atouts : position concurrentielle
Attraits : Valeur du secteur d’activité
Synthèse Matrices BCG & McKinsey =
Objectifs de l’analyse stratégique du
portefeuille de produits/d’activités
1- Exploitation optimum des produits,
2- Définition rationnelle des stratégies,
3- Appréciation des besoins financiers et du potentiel
de rentabilité,
4- Assurance d ’un équilibre optimum entre les
différents produits ou activités.
2.3 Analyse de la maturité
du marché :
La matrice ADL
Le modèle ADL
Dominante
Forte
Favorable
Défavorable
Marginale
Lancement Expansion Maturité Déclin
Maturité
= attraits de l’activité
Pos° concurrentielle
= atouts de l’entr
1
2
3
Les enjeux financiers de la
matrice ADL
Bonne rentabilité
Flux net 0
Fort besoin de cash
Bonne rentabilité
Flux net ++
Faible besoin de cash
Faible rentabilité
Flux net --
Fort besoin de cash
Faible rentabilité
Flux net ++
Faible besoin de cash
Pression
concurrentielle
Démarrage Croissance Maturité Déclin
Dominante
Marginale
Faible
Forte
Maturité de l’activité
Besoins financiers et Risque sectoriel
+
-
Risque
concurrentiel
Rentabilité
+
-
+
-
Conclusion du 2
Æ Limites de l’analyse par les
matrices
3⁄4Ce sont des outils d’aide à la décision pas des
recettes toutes faites.
3⁄4Qui possèdent leurs faiblesses.
3⁄4Utilisées sans recul elles peuvent être sources
de graves erreurs !!
3. La chaine de valeur
• Elle regroupe l’ensemble des activités
que réalise l’entreprise et/ou ses
partenaires (fournisseurs et sous-traitants &
distributeurs
)
• Permettant de fournir de la valeur à ses
clients sous forme d’une réponse bien
définie (offre produit/service
)
La chaîne de valeur
Infrastructure de l’entr.
GRH
Dév. technologique
Approvisionnements
entrante
Logistique
Production
sortante
Logistique
distrib
Marketing &
connexes
Services
Valeur
Activités
de soutien
Activités
principales
Plan
Partie III. Les choix stratégiques
1) Les stratégies mono métier
1.1 Domination par les coûts
1.2 Différenciation
1.3 Concentration
1) Stratégies concurrentielles
génériques = stratégie métier
Avantage concurrentiel
Domination par
les coûts Différenciation
Cible visée Large Tout le marché Etroite Un segment
1.1 La domination par les coûts 1.1 La domination par les coûts
BUT = MAITRISE ABSOLUE DES COUTS DE
PRODUCTION ET DE LA LOGISTIQUE
MOYENS/EFFETS = Effet d'expérience +
Economie d'échelle
Effets à l’oeuvre Effets à l’oeuvre
L’EFFET D'ECHELLE (Economie d'échelle) :
Le coût unitaire (CU) décroît lorsque le nombre
d'unités par série de fabrication augmente.
frais/charges fixes sont repartis sur plus
d’unités (dilution)
L’EFFET D'EXPERIENCE:
CU décroît d'un % constant chaque fois que la
production cumulée double.
a Économie d’échelle cumulée dans le temps
Économies d’échelle
technologiques
Baisse
des
coûts
unitaires
Meilleur taux d’utilisation des
équipements
Equipements
plus
performants
Mécanisation
et
automatisation
Répartition des coûts fixes sur des
quantités plus importantes
Économies d’échelle liées à la gestion
Baisse
des
coûts
unitaires
Approvisionnement
Achat en grandes quantités & domination des fournisseurs
Distribution
Frais de vente + Coûts de l’action commerciale
Administration
Coûts
administratifs fixes Financement
Coûts d’accès aux
capitaux
L'effet d'expérience: L'effet d'expérience:
CAUSES
• L'effet
d'apprentissage,
• Les modifications
produits ou de la
fabrication,
• Les économies
d'échelle.
CONSÉQUENCES
• = diminution des coûts
•
a avantage
concurrentiel
•
a stratégie de prise
de parts de marché
= effet de volume et
a = économie
d'échelle !
Le cercle vertueux de la
domination par les couts
Le cercle vertueux de la
domination par les couts
Effet d'exp. Diminution des coûts
Effet d’expérience
Avantage
Economie d'échelle Concurrentiel
Prise de parts
de marché
L’effet d’expérience = renforcement et
AC liés
L’effet d’expérience = renforcement et
AC liés
• 1- Pour atteindre la baisse
des coûts
Æ l’entreprise
augmente sa production
• 2- Elle maximise son
avantage concurrentiel
Î
maximum de la courbe
d’expérience
• 3- Cela induit des fortes
PdM
Æ avec de la
souplesse sur les prix
(marge bénéficiaire et/ou
guerre des prix contre les
concurrents)
• Pouvoir de négociation
AMONT (fournisseur) et
AVAL (client/distributeur)
• En position de force s’il y
a guerre des prix = pour
les concurrents
• Dissuade les entrants
potentiels
La courbe d’expérience
Source : Pearson Education France
Le cercle vertueux de l’expérience
Pro°
dominante
Þ Coût
unitaire AC Prix faibles
Ü PDM
Renforcement de l’effet d’expérience
Innovat° Prix élevés Auto- finan- cement
Obtention de
nouveaux AC
Positionnement prix
Æ la domination par
les coûts permet la flexibilité
Positionnement prix la domination par
les coûts permet la flexibilité
Ph. Lancement: Prix de pénétration ou écrémage
Ph. Croissance: Prix réactifs selon le contexte
Ph. Maturité: Pression sur les prix mais maintien de la
profitabilité
Ph. Déclin: Flexibilité sur les prix
Les ressources requises pour la
stratégie de domination par les coûts
Compétences et FCS Éléments d’organisation
9Lourds investissements
en capitaux ET extrême
rigueur financière
9Ingénierie des processus
de production = Forte
capacité d ’organisation
technique, la production
doit être parfaitement
maîtrisée
9Systèmes de
distribution productifs
9Contrôles des coûts
rigoureux
9Organisation structurée dans
la répartition des
responsabilités.
9Systèmes d’incitations fondés
sur la réalisation d’objectifs
strictement quantitatifs.
a Acteurs essentiels :
bureau des études &
méthodes, production,
logistique = les activité
Oui mais Oui mais
LIMITES LIMITES
• Maîtrise parfaite des
FCS
• Forte capacité
d’investissement
• Savoir/pouvoir
capitaliser l ’effet
d ’expérience
Risques
• Changement
technologique = nos
investissements ne
permettent plus l’obtention
de l’AC
• Arrivée d’un concurrent +
performant
• Production sur
standardisée
• Focaliser sur les coûts =
pas de réaction aux
changements du marché
EXEMPLES
L’industrie automobile,
DELL,
IKEA.
1.2 La différenciation 1.2 La différenciation
But : Différencier l’offre au travers d’une ou
plusieurs variables du Marketing Mix
Attention ! La différence doit être perçue et valorisée par
l’ensemble du marché
Les avantages de la différenciation
Attrait
particuliers
des produits
Comm°
spécifique
possible
Comparaison
directe avec
les concurrents
impossible
Éléments de
monopole
sur le
marché
Effet d’attraction de la
clientèle
Effet de réduction de la
concurrence
Enjeux stratégiques
AVANTAGES AVANTAGES
CONCURRENTIELS : CONCURRENTIELS :
•
1
- Possibilité d’un prix Possibilité d’un prix
plus élevé plus élevé
•
2
- Fidélisation des clients Fidélisation des clients
•
3
- Arrivée d’un nouvel Arrivée d’un nouvel
entrant plus difficile entrant plus difficile
LIMITES
• Implique une parfaite
maîtrise marketing + une
éventuelle avancée
technologique,
• Nécessité d ’analyser et
d ’anticiper les besoins
du marché,
• Fortes synergies et
coordination entre la R &
D, la production, le
marketing...
LES MODES DE
DIFFERENCIATION
• LE PRODUIT (a)
• LE SERVICE (b)
• L’ACCES AU PRODUIT (c)
• L ’IMAGE (d)
Se différencier par le produit (a)
La Fonctionnalité La Fiabilité
La Performance La Réparabilité
La Conformité Le Style
La Durabilité Le Design
Se différencier par le service (b)
1
- Avant la vente: Avant la vente:
• Aide à la définition des besoins, •
• Conseils et Informations,
• Présentations, démonstrations,
• Ateliers, séminaires...
2
- Après la vente: Après la vente:
• Installation et mise en service,
• Formation des utilisateurs et
conseils d’utilisation,
• Nouvelles applications,
adaptations,
• Maintenance sous/hors garantie,
• Télémaintenance, télédépannage,
• Fourniture de pièces et
accessoires...
Donc souvent = par le personnel
Les qualités du personnel
• La Compétence
• La Fiabilité
•La Courtoisie
•La Serviabilité
•La Crédibilité
•L’ Ecoute
Par l’accès au produit (c)
• Couverture du territoire,
• Niveau d ’expertise du réseau,
• Performances commerciales...
= par les choix de politique de distribution
La différenciation par l’image
Image = Identité
Perception du marché Façon dont l’entreprise
se présente
Congruence entre positionnement
percu et voulu
Les ressources requises pour la
stratégie de différenciation
Compétences et FCS Éléments d’organisation
9Compétences en marketing
9Créativité
9Compétence en recherche
de base
9Forte réputation en qualité
et innovation technologique
9Coopération étroite avec les
réseaux de distribution
9Forte coordination R&D,
conception des produits et
marketing
9Systèmes d’incitation
plus souples
9Avantages en nature pour
attirer des personnes
qualifiées et imaginatives
Les risques et les limites de la
différenciation
•Banalisation du marché: les besoins différentiels
s ’estompent,
• Les imitations qui érodent l’impact de la
différenciation,
• Le différentiel de prix qui devient trop élevé.
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